El arma más poderosa

Equipos y sistemas de armas de las FAS españolas. Desde el tanque Leopard-2 hasta el caza Eurofighter y las fragatas F-100.
AFOCES
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Francotiradores (II)

Mensaje por AFOCES »

Ya hace tiempo fue publicado, en estas páginas, un artículo de los francotiradores sobre los que los países tienen distintas doctrinas militares. La misión de un francotirador, en la guerra, es reducir la capacidad de lucha del enemigo batiendo blancos importantes. Los equipos de francotiradores del Reino Unido, Estados Unidos, y otros países, constan de dos hombres : un francotirador y un observador. Como ambos tienen diferentes funciones su asignación depende de sus aptitudes, pero es una práctica común que se intercambien los papeles para evitar la fatiga ocular. Las misiones típicas incluyen reconocimientos, vigilancia, tareas contra francotiradores enemigos, eliminación de mandos enemigos, objetivos de oportunidad e, incluso, eliminación de equipo militar que requiere el uso de fusiles de grandes calibres. Recientemente los francotiradores se han mostrado útiles en la guerra de Iraq y Afganistán para cubrir el movimiento de tropas, especialmente en zonas urbanas, y para atacar otros blancos.

El buen entrenamiento es esencial para conferir al francotirador las habilidades necesarias para realizar sus cometidos con éxito, como el cálculo de la distancia al blanco, - con o sin aparatos especiales – el tipo de fusil o munición a emplear, sistemas de camuflaje y ocultación, el acecho y la observación, el disparo de precisión bajo condiciones variables. Los francotiradores militares, también, pueden ser entrenados para dirigir ataques aéreos o para controlar los fuegos de artillería, morteros… Pero no se trata aquí de profundizar más en estas cuestiones sino de destacar la importancia de los francotiradores y su eficacia en el combate que se puede mostrar con un simple ejemplo. Durante la revolución cubana, los francotiradores del ejército rebelde siempre disparaban al primer hombre de las columnas militares del ejército de Batista. Nadie quería marchar en vanguardia de las columnas.

Se dice que antes de la aparición de las armas de fuego, los arqueros ya eran entrenados como tiradores de élite. Y se dice, también, que los primeros francotiradores bien pudieron ser entrenados en Japón, en el siglo XVI, para cubrir la retirada de las tropas. El francotirador permanecería oculto hasta que un enemigo importante estuviese a distancia de disparo pero la mayoría de los intentos resultaban fallidos debido a la pobre exactitud de las armas. A pesar de esto, uno de los señores de la guerra más famosos de Japón, Takeda Shingen, resultó herido de muerte por la bala de un francotirador según los informes de la época.

Timothy Murphy, un soldado del grupo de Virgina, el 7 de octubre de 1777 mató al General Simon Fraser del ejército británico. Murphy dijo que le había disparado a una distancia de 450 metros - que es sorprendente para aquel momento -. En las Guerras Napoleónicas los francotiradores iban vestidos de verde como medio de enmascaramiento y tenían órdenes de disparar a los oficiales enemigos. Durante la Batalla de Trafalgar, un francotirador del Redoutable alcanzó al almirante Nelson causándole la muerte. En la Guerra de la Independencia española, el británico Thomas Plunkett alcanzó al general francés Colbert a una distancia entre 200 y 600 metros…

Pero es el finlandés Simo Häyhä el considerado, por muchos, como el francotirador más efectivo de la historia de la guerra. Utilizando un fusil M28 eliminó a 542 soldados de la Unión Soviética, entre el 30 de noviembre de 1939 y el 6 de marzo de 1940, antes de ser herido. Sulo Kolkka, también finlandés, puso fuera de combate a unos 400 soldados rusos . Los soviéticos llamaban cucos, a los francotiradores finlandeses, porque creían que estaban localizados en los árboles. Famoso, también, fue el soviético Vasily Zaitsev que, durante la Batalla de Stalingrado, eliminó a más de 100 soldados enemigos. Llegó a ser un héroe popular e, incluso, fue representado en el cine en la película “Enemigo a las puertas”.

Pero los francotiradores no son cosa del pasado recientemente se ha publicado un libro que incluye el increíble relato de dos tiradores británicos en la guerra de Afganistán.

La historia del francotirador que mató a dos taliban con una bala.
E. Villar. La Razón. (27 Marzo 11)

Vasili Záitsev, el más legendario de los francotiradores soviéticos, tiene su película. Tom Potter y Mark Osmond, sargento y soldado, respectivamente, del Ejército británico, su propio libro. Záitsev eliminó, según el cálculo más conservador, a 150 alemanes en la batalla de Stalingrado. Potter y Osmond, 75 talibanes en apenas 40 días. Algunos de ellos, a más de un kilómetro de distancia. La prensa y un libro los han encumbrado a la categoría de “héroes nacionales”.

La Guerra de Afganistán y la invasión de Irak han proporcionado a la opinión pública británica un buen puñado de héroes y relatos épicos de los de antes. Como el de los soldados del tercer Batallón de Paracaidistas, "valientes entre los valientes", que se ofrecieron como señuelo para desenmascarar la posición de un francotirador talibán que había matado a dos compañeros y herido a otros seis.
O de la crónica que ahora nos ocupa, que comienza así: “En una polvorienta carretera de Afganistán, soldados británicos inspeccionan los cuerpos de dos talibán muertos. La mira del cañón de un fusil al estilo de James Bond ofrece alguna explicación de lo que acaba de ocurrir en la extremadamente peligrosa provincia de Helmand. Pero no es suficiente para desvelar por completo la sorprendente historia del momento exacto en el que un francotirador británico, desde una distancia de 196 metros, necesitó sólo una bala para matar a dos insurgentes que escapaban en una motocicleta”.

El francotirador al que alude el relato periodístico responde al nombre (o no) de Mark Osmond. Tiene 25 años, una paciencia acreditada y mucha, mucha puntería. Junto a él, camuflado en medio del desierto, el sargento Tom Potter, de 30 años. Entre los dos mataron, en poco más de mes y medio, a 75 enemigos talibanes. 44 el primero; 31 el segundo. Su historia, desconocida hasta ahora, ha salido a la luz gracias a un libro del escritor Toby Harnden, “Dead Men Risen", en el que se relata la rutina diaria de los dos francotiradores durante 40 días del verano de 2009 en la remota base de Shamal Storrai. Lo único que es mentira de lo que allí se cuenta es el nombre de los dos protagonistas, cambiado por razones de seguridad. El resto pretende ser “la historia real de la guerra británica en Afganistán”.

Los dos insurgentes taliban, muertos de un disparo.

Cobrarse dos muertes con una sola bala (en este caso, dos enemigos que huían en una motocicleta) es tan inusual que la “hazaña” es conocida en el mundo de los francotiradores como un “quigley”, en referencia al western de 1990 “Quigley Down Under” (en España “Un vaquero sin rumbo”), en el que el personaje encarnado por Tom Selleck se anota semejante tanto. Lo mismo que Osmond.

"El 12 de septiembre, un conocido comandante talibán apareció en la parte trasera de una motocicleta con un acompañante –relata en su libro Harnden-. Osmond hizo disparos de advertencia con su pistola y luego tomó su L96, la misma arma - número de serie 0166 - que había usado en Irak y en cuya culata había escrito: Te quiero 0166 (…). De forma deliberada disparó un solo tiro. La moto cayó y con ella los dos hombres, que quedaron inmóviles en la carretera. Cuando la patrulla británica acudió al lugar confirmó que ambos habían muerto cada uno con un agujero en la cabeza. La bala de 7,62 mm Osmond había disparado había pasado por las cabezas de los hombres. Había logrado la rara proeza de "un disparo, dos muertes".

"Los francotiradores utilizan silenciadores, lo que reduce el sonido de la explosión. Con una bala que viaja a tres veces la velocidad del sonido, es poco probable que la víctima escuchara nada antes de morir”, recoge Harnden en su libro, publicado parcialmente por el diario Daily Telegraph.

Disparos de rifle a 1.400 metros de distancia

El “quigley” de Osmond es lo más llamativo del libro, pero hay mucho más. Sorprendente es también que la mayoría de los muertes se produjeron con disparos a una distancia de 1.200 metros, o que incluso Potter alcanzara a un talibán a 1.430 metros. O que en apenas dos horas abatieran, uno tras otro, a ocho insurgentes.
El comandante de la compañía, el mayor Mark Gidlow-Jackson, define a Potter y Osmond como el “epítome del pensamiento del tirador”, y destaca que “sabían perfectamente las consecuencias de lo que estaban haciendo y eran muy comedidos. “Los dos están dedicados por entero al arte del tiro. Son tranquilos, hablan de forma pausada y son absolutamente encantadores. Dos de mis mejores hombres de la compañía en la misión más peligrosa”.
http://www.larazon.es/noticia/3948-el-h ... n-una-bala
Saludos


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Luis M. García
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Re: Francotiradores (II)

Mensaje por Luis M. García »

Afoces escribió:
La Guerra de Afganistán y la invasión de Irak han proporcionado a la opinión pública británica un buen puñado de héroes y relatos épicos de los de antes. Como el de los soldados del tercer Batallón de Paracaidistas, "valientes entre los valientes", que se ofrecieron como señuelo para desenmascarar la posición de un francotirador talibán que había matado a dos compañeros y herido a otros seis.
O de la crónica que ahora nos ocupa, que comienza así: “En una polvorienta carretera de Afganistán, soldados británicos inspeccionan los cuerpos de dos talibán muertos. La mira del cañón de un fusil al estilo de James Bond ofrece alguna explicación de lo que acaba de ocurrir en la extremadamente peligrosa provincia de Helmand. Pero no es suficiente para desvelar por completo la sorprendente historia del momento exacto en el que un francotirador británico, desde una distancia de 196 metros, necesitó sólo una bala para matar a dos insurgentes que escapaban en una motocicleta”.


Interesante post, Afoces. A propósito del párrafo que he citado, hay que decir que seguramente haya muchos hechos de armas dignos de mención entre las tropas españolas destacadas en Afganistán, pero en España esas cosas ni venden ni las quieren vender. Supongo que conoces el libro "Y al final, la guerra" acerca del despliegue de la Brigada multinacional Plus Ultra, en este libro se describen bastantes hechos de armas dignos de mención, y en un teatro algo menos peligroso que Afganistán y donde las ROES eran más restrictivas que aquí. No solo nos ocultan las acciones sino que les racanean el reconocimiento debido a sus protagonistas, que es mucho peor.

Saludos.


Qué gran vasallo, si hubiese buen señor...
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__DiaMoND__
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Mensaje por __DiaMoND__ »

__DiaMoND__ escribió:cuantos proyectos negros pudieron desarrollarse por el gobierno americano durante la guerra fría.

si consideramos que el proyecto Manhattan era tan secreto que solo el presidente Franklin D. Roosvelt lo autorizo y sabia su existencia. a tal punto que cuando murió y asumió el vicepresidente Harry S. Truman tuvieron que informarle el alcance del proyecto.

si consideramos que se pueden desviar ingentes cantidades de recursos a estos proyectos.

cuantos proyectos conocemos solo existieron esos yo no lo creo


mis teorías resultaron ciertas no esperaba que fuesen probadas en menos de 1 mes pero ya hay evidencia.

Imagen

nadie conoce los helicópteros que usaron los Navy Seals DEVGRU en la operación geronimo.

osea el bombardero B-2 no fue el ultimo proyecto negro.

al menos se fabricaron X cantidad de helicópteros Stealth transporte de tropas. mínimo 4


houston we have a probl€m
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Iris
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Mensaje por Iris »

Programa COMFUT (COMBATIENTE del FUTURO) , YA es una REALIDAD.

http://www.youtube.com/watch?v=S8r5AGxn ... ded#at=127

.- Saludos,


Compañero forista fallecido el 16 de julio de 2011. Ver homenaje en el FMG
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Un perro en el equipo de los SEAL.

Mensaje por AFOCES »

Entre los 80 SEAL que asaltaron Abbottabad se encontraba un soldado de cuatro patas y fino olfato

El comando de elite de los Navy SEAL que asaltó la casa de Bin Laden contaba con 80 miembros, cuyos datos permanecen en el misterio. Entre ellos hay un soldado muy especial caracterizado por su fino olfato: un perro, probablemente un pastor alemán o pastor belga, según el diario The New York Times. El hecho de que se tratase del único soldado del comando incapaz de caminar sobre dos patas no impidió que Obama lo condecorase el pasado miércoles, junto al resto de sus compañeros.

«Ni un hombre ni una máquina pueden imitar las aptitudes de los perros en los combates», dijo el año pasado el general David Petraeus, comandante en jefe de las tropas de EE. UU. en Afganistán. Actualmente hay más de 600 canes trabajando pata con codo con los soldados americanos en Afganistán e Irak. Y se trata de un número que puede crecer, dado que el mismo Petraeus apuntó que el Ejército necesita más perros.

El currículum de un cánido de guerra bien entrenado es impresionante: olfato, resistencia, velocidad, fuerza, coraje, inteligencia y capacidad de adaptación climática. Los hay inclusos paracaidistas. El record de caída libre lo ostenta «Cara», un perro del Ejército canadiense que, junto a su dueño, saltó en paracaidas desde un avión a más de nueve kilómetros de altura. De una forma similar pudo haber entrado en Abbottabad el soldado cuadrípedo.

El perro anónimo que participó en el asalto pudo haberse encargado de detectar explosivos ocultos y trampas dentro de la casa. O bien evitar que, durante los primeros momentos del ataque, los ocupantes de la casa tratasen de huir: un pastor alemán o un pastor belga pueden correr al doble de velocidad que una persona. Y además, su peso hace que al abalanzarse sobre una persona, suelan tirarla al suelo.

Su prodigioso olfato puede detectar personas a más de 3 kilómetros
Por otra parte, su prodigioso olfato —40 veces más preciso que el de un soldado bípedo— puede detectar a personas dentro de un edificio a más de tres kilómetros de distancia. O bien descubrirlas en su escondite, por muy rebuscado que sea. Es muy probable que los SEAL tuviesen en cuenta que Bin Laden, al igual que Saddam Hussein al ser capturado, podía estar oculto en un agujero en el suelo. Lo que para un cánido de elite no supone ningún problema.

Con todo, los perros no son una novedad en el Ejército estadounidense. Ya participaban en los combates de la Guerra Civil norteamericana y la Primera Guerra Mundial. Aunque su trabajo no se reconoció de forma oficial hasta 1942, en plena intervención de EE. UU. en la Segunda Guerra Mundial. Los actuales canes soldados cuentan con un equipo mucho más puntero que el de sus antepasados pioneros: gafas protectoras, armadura corporal, chaleco salvavidas, máscara antigás, localizadores GPS y chaquetas antiaéreas.

http://www.abc.es/20110509/internaciona ... 91911.html
Saludos


Anubis
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Mensaje por Anubis »

Ya que mencionais los posibles proyectos secretos de USA....¿alguien vió el programa CUARTO MILENIO, de Cuatro? Salió un asunto bastante interesante de un minisubmarino (2 metros de largo) con una chapa de la US NAVY encontrado en la costa asturiana, en el pueblo de Gozón, creo que en el 2006... Parece un bichillo bastante curioso, y tal como plantean la notícia ni siquiera parece que lo hubieran reclamado los yankies... En fín, no sé si quienes andan por dentro de la Armada saben algo del tema.

Saludos!


luca bernard
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Mensaje por luca bernard »

Al principio he pensado colgar este post en el hilo http://www.militar.org.ua/foro/el-mejor ... 1-255.html pero el AK-47 va más allá de ser un fusil, ha trascendido su función original y además se ha convertido en "El arma más poderosa".

http://www.elmundo.es/elmundo/2011/05/1 ... 00557.html

"Pese a su origen soviético, es el arma que mejor representa el capitalismo" ejem, ejem, bueeeeeeno... unas gotitas de 15M de parte de don jon sistiaga, otro crack.

"«el tráfico de AK 47 tiene como origen Kirguizistán, Tayikistán, Uzbekistán, Chechenia y Bulgaria. Ese material acaba en mercados de armas de Togo, El Congo, Chad... y con descuentos importantes»".

"En la actualidad, China fabrica millones de unidades y Venezuela acaba de abrir una factoría", aunque, bueno, la verdad es que lo de China si es CAPITALISMO, capitalismo chusco, capitalismo cutre, socialcapitalismo, ¿capitalismo de izquierdas? jojojo que bonito, capital esclavismo quizás sea lo que mejor lo define.

Ya lo tengo... CACHINALISMO o como ser rico, despiadado y de izquierdas sonriendo a la vez. :mrgreen:
(perdón pero al final se me ha ido un poquito la olla y he metido un off topic que ya lo quisieran algunos :roll: )

:cool:


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LIDERAZGO(I).

Mensaje por AFOCES »

Muchas veces estuve tentado en escribir algo sobre el Liderazgo y, precisamente, en este tema porque lo considero como una de las “armas más poderosas” ya que: "Sin líderes no hay ejércitos eficaces con independencia de los medios de que estén dotados".

El asunto , como es natural, da para mucho y aun cuando pretendo sintetizar, el resultado será un poco extenso y, por tanto, necesitará ser remitido en varias partes y en distintos momentos. Es preciso comenzar diciendo, sin más dilación, que la profesión militar no tiene el monopolio del liderazgo aunque, por las situaciones extremas que es preciso enfrentar en el combate, exige de los mandos militares unas cualidades específicas o matizadas. Pero no solo hay, y hacen falta líderes, en las Fuerzas Armadas sino en la empresa, en la política... . La estrategia del “ordeno y mando” comienza a ser historia en las empresas que tratan de adaptarse a los nuevos tiempos y con más razón en los ejércitos. Hace tiempo leí un reportaje con el significativo título : “Como ser líder además de ser jefe“ (1). En este artículo se afirma: “Los jefes no saben ser líderes. Al menos es lo que piensan los expertos en la materia. Y lo cierto es que no es nada fácil. Hacer que una orden , sin dejar de serlo, esté más cerca de una propuesta que de una imposición, conseguir que los empleados asuman, y no solo acaten los preceptos empresariales, es todo un arte que sin embargo puede aprenderse...” . Y para ese aprendizaje no es de menor importancia el estudio de los grandes líderes (Momentos estelares del liderazgo. Hans Christian Altman. Ediciones Deusto SA). Es decir la forma en que los considerados líderes han logrado sus éxitos:
• Con qué actitud aceptaron los desafíos de su tiempo...
• Con qué perseverancia se emplearon en el perfeccionamiento de su personalidad, sin la cual no habría sido posible ninguno de sus grandes éxitos como líderes...
• Qué métodos y estrategias emplearon para estimular y motivar a sus colaboradores.

Nos encontramos así en la idea central. En estos tres campos – actitud, personalidad y estrategias – existen unos “Principios de éxito eternamente válidos”, que han probado su eficacia a lo largo de los siglos y que, independientemente de todas las doctrinas y sistemas de dirección a la moda, siguen conservando su incomparable valor. Quien los domine dominará el arte de dirigir y de motivar ...”Me ha sorprendido una y otra vez a lo largo de mi investigación la circunstancia de que los altos directivos por mí estudiados – todos muy competentes – no se distinguían en lo esencial de sus modelos de hace cien o incluso mil años” ...

La dirección excelente no es en verdad un privilegio de nuestro tiempo. Hace centenares de años que los grandes de la historia conocían ya los secretos del liderazgo y empleaban los mejores métodos de forma tan consciente como resolutiva. Entre ellos están estrategias tan “modernas” como: “La creación de un espíritu de equipo por medio del principio de igualdad (Temístocles); la consciente actitud de identidad ante cualquier desafío (Aníbal)... la motivación por medio de la cultura y la percepción de valores, símbolos y gestos (Federico l el Grande)...; el liderazgo en pos de resultados extraordinarios mediante el diálogo, la participación, la responsabilidad personal y la conciencia de la propia valía (Nelson)...” . Si se analizan estos éxitos espectaculares de liderazgo se descubren tres constantes decisivas que siguen siendo aplicables a cualquier éxito de la función directiva:

• Los límites de la personalidad son los límites de la capacidad para dirigir y motivar.
• Todos los grandes líderes han partido del supuesto de que cualquier individuo, convenientemente dirigido, tiene la voluntad de dar lo mejor de sí mismo y de superarse.
• En los colaboradores no se da espontáneamente el rendimiento máximo, sino que tiene que ser provocado por una personalidad, en el liderazgo, cuya paciencia sea tan grande como su inflexibilidad”.

En la empresa, en el gobierno, en un equipo de fútbol... hay líderes y hay seguidores. En el escrito anteriormente citado (1) se recogen las cualidades que, a juicio de la autora, son necesarias para que un jefe sea considerado sobresaliente.

El "Jefe Diez” (1)

1.- Integridad .- Es la base de todas las virtudes que deben encontrarse en un verdadero líder...
2.- Saber delegar.- Es fundamental confiar en las capacidades de las otras personas, y reconocer cierto grado de poder en ellas.
3.- Sensibilidad.- El líder ha de ser un buen psicólogo; un conocedor nato de la naturaleza humana de su plantilla. Esto le permitirá percibir el estado anímico de sus empleados y percatarse de sus necesidades personales.
4.- Comunicación.- No solo se trata de conseguir que los objetivos que se persiguen lleguen claramente a la plantilla. Para los trabajadores es básico saber que en su jefe pueden encontrar a una persona dialogante, que encontrará tiempo en su agenda para escuchar cualquier inquietud.
5.- Oportunidad.- El hecho de no ejecutar las decisiones en el momento oportuno ... cuando todo el mundo espera que el jefe tome medidas respecto a un determinado problema, resta autoridad y credibilidad a un superior.
6.- Sentido del humor.- Fundamental cuando las cosas se ponen cuesta arriba. Cuando un jefe pone buena cara a los malos tiempos, además de inspirar seguridad y confianza en sus subordinados, crea un clima de tranquilidad y distensión en el que es mucho más fácil encontrar soluciones.
7.- Auto-exigencia.- Un buen líder no exige una cantidad de trabajo a sus subordinados que ni siquiera él mismo puede llevar a cabo. Sus subordinados pensarán que esas desmedidas exigencias, que a veces suponen gran cantidad de trabajo improductivo, es para que los empleados no tengan tiempo de cuestionar a su superior y para esconder una sospechosa incompetencia.
8.- Espontaneidad.- Un buen líder se manifiesta de forma natural. No finge un determinado papel, ni cultiva la imagen, que le podría diseñar un asesor de relaciones públicas.
9.- Compromiso.- El jefe no solo ha de mirar hacia arriba. Lucha y se compromete por sus subordinados.
10.- “Dar la cara”.-El está presente para paladear las mieles del éxito. Es el precio justo por no desaparecer cuando los proyectos fracasan.


En el campo militar siempre se consideró que lo más importante de una unidad era el mando, aunque las maneras de ejercerlo hayan variado con el tiempo. Ya lo decía Sun Tzu hace muchos siglos: “Al elaborar planes, tenga en cuenta los siete elementos siguientes evaluándolos con el mayor cuidado .

Los siete elementos (Sun Tzu)

1.- ¿Qué comandante es sabio y más capaz?
2.- ¿Qué comandante tiene mayor talento?
3.- ¿Qué ejército logra para si las ventajas de la naturaleza y el terreno?
4.- ¿En qué ejército las reglamentaciones y las instrucciones son mejor cumplidas?
5.- ¿Qué tropas son más vigorosas?
6.- ¿ Qué ejército tiene los oficiales y los hombres mejor entrenados?
7.- ¿Qué ejército administra los premios y los castigos de una manera más ilustrada y correcta?


"Empleando estos siete elementos, podré pronosticar cual de los bandos será victorioso y cual derrotado”.

Sun Tzu en tres, de los siete elementos, menciona directamente a los mandos. Y no es extraño que así sea, porque el primero y más importante factor del éxito de una unidad depende de la disponibilidad de mandos eficientes, en todos los niveles.
“Se debe temer más a un ejército de venados dirigidos por un león que a un ejército de leones dirigido por un venado ”.(Filipo de Macedonia)

Un manual, de uno de los más prestigiosos ejércitos occidentales, enfatiza que, para alcanzar el éxito, son imprescindibles líderes en todos los escalones del mando. Las unidades constituidas con personal y mandos con iniciativa, espíritu de cuerpo, cohesión y una adecuada preparación física y mental serán, como en el pasado, las más aptas para combatir. Y añade: “... El ejército para hacer frente con éxito, a la dureza del combate, depende de tres factores esenciales. El primero, y más importante, es : disponer de líderes y soldados, con carácter y determinación, que ganarán sencillamente porque su espíritu no le permitirá aceptar otro resultado". Los otros factores son doctrina y armas y equipos ... etc.(2)

El poder de combate resulta de una combinación de capacidad de maniobra, potencia de fuego, seguridad, liderazgo ... y son los líderes los que aúnan los factores anteriores. Por eso son el elemento más importante de todos, pues proporciona propósito, dirección y motivación en el combate. Es el líder quien determinará el mejor empleo de la maniobra, potencia fuego, protección ... para un resultado óptimo; es el líder quien asegurará que esos elementos se emplean de manera equilibrada y quien, en definitiva, decidirá como y cuando combatir al enemigo. No hay fórmulas para gobernar este proceso y, sólo, un excelente conocimiento del arte de la guerra, capacitará a un mando para planear y aplicar el poder de combate con éxito y, por eso, la habilidad y la personalidad de un mando representa una parte esencial del poder de combate de su unidad.

Las cualidades exigibles a un líder difieren con el tipo y entidad de una unidad, pero todos deben ser hombres de carácter, que conocen y comprenden a sus hombres y el material que manejan. Deben actuar en el combate con valor y convicción, porque su primera función, en el campo táctico, es persuadir a sus soldados para ejecutar acciones difíciles en circunstancias tensas y peligrosas.

“Para un líder la preparación para el combate significa planeamiento, adiestramiento y motivación. En el momento de la verdad, cuando una unidad está empeñada con el enemigo, el poder de combate dependerá del valor y competencia de sus soldados, de la bondad de su adiestramiento, de sus equipos, de su doctrina pero, sobre todo ello, de la cualidad de sus líderes. Por eso nuestra profesión exige líderes en todos los niveles y espera, de ellos, que sean estudiosos del arte de la guerra, con una sólida formación y conocimiento de la teoría e historia militar y de las lecciones que, sin límite, se obtienen de ella. En esos conocimientos descansa no sólo nuestra distinción, sino que ayudan a reforzar nuestro liderazgo”.

Frases como las anteriores se pueden encontrar en manuales reglamentarios de los mejores ejércitos del mundo. Así un manual de la NATO, dedica todo un capítulo a establecer unos principios, que han permaneciendo constantes, y se han mostrado en las operaciones realizadas con éxito. Entre ellos relaciona: objetivo, libertad de acción, movilidad, sorpresa... y entre principios de tal categoría incluye uno que denomina: Factores Humanos y que enumera (como exigencias para los mandos): Liderazgo, Moral, Iniciativa, Flexibilidad, Resistencia...Y quizás el orden en que están relacionados no sea casual.

Liderazgo: Que proporciona la capacidad de inspirar a los subordinados, especialmente en momentos de adversidad y peligro, e impulsa la moral y los otros factores.
Moral: Que permite mantener al combatiente en las mejores condiciones, se basa fundamentalmente en la confianza en los mandos, y se afianza por la camaradería y la lealtad.
Iniciativa, flexibilidad, resistencia... Estos factores tan difíciles de deslindar -porque están entrelazados - son elementos esenciales porque, aunque en los ejércitos modernos los elementos materiales cada vez tienen mayor importancia, es y será siempre el hombre el factor más importante; tan importante que, probablemente, la base de las Fuerzas Armadas sean las Leyes de Personal y Reclutamiento. "Las armas sin el hombre, la técnica sin espíritu... el ejército deshumanizado, reducido a frías ecuaciones de tiempo y espacio, donde el hombre es una cifra como un proyectil o un motor, conducen en última y definitiva instancia a una inversión de las cosas... a la desintegración atómica y moral." (Francisco Sintes).

Es importante reconocer la importancia del liderazgo en nuestras unidades, ya que sin líderes serán incapaces de actuar con éxito . Nuestra responsabilidad es estar preparados para cumplir la misión y como mandos poseer, e inspirar en nuestros subordinados, factores tan importantes como los mencionados. En la Introducción al programa de liderazgo, de un importante curso de EM, se dice: "Los soldados no pierden las guerras o las batallas. Las ganan, pero no las pierden. Las pierden los estados mayores y los mandos de tropa, y, a menudo, las pierden antes de que empiecen"... Decía Lord Slim: "No hay malos regimientos, sólo hay malos oficiales".

También la doctrina del U.S. Army establece como primer y más importante factor del éxito, la disponibilidad de líderes con carácter y determinación; y lo valora antes que la doctrina y el material : "Las guerras las ganan los hombres y no las máquinas. La importancia del factor humano será en el futuro tan importante como lo fue en el pasado".

“El éxito de la batalla no depende de cuantos son , sino de quienes son” (3).
“En la batalla la simple superioridad numérica no ofrece ninguna ventaja” (Sun Tzu)

Dice Liddell Hart que cuando escribió un nuevo manual - de empleo táctico de las unidades - para el Ejército Británico: "Tuvo que recalcar la importancia de los mandos - la denomina de importancia clave - como elemento más importante de la unidad", porque entonces no era así reconocido.Y la doctrina de muchos Ejércitos establece como primer y más importante factor del éxito, la disponibilidad de líderes con carácter y determinación; y lo valora antes que la doctrina y el material : "Las guerras las ganan los hombres y no las máquinas. La importancia del factor humano será en el futuro tan importante como lo fue en el pasado".

Y un mando sólo puede tener éxito si asegura la disciplina, la moral, el espíritu de unidad y la eficacia. Es decir sólo tendrá éxito si es un líder.

Notas
1.- AL final del trabajo se relacionarán las referencias.
2.-El video al que lleva el enlace dura casi media hora pero creo que es interesante y, por eso, lo recomiendo.

http://www.tu.tv/videos/rommel-video-pasaje
Saludos.


AFOCES
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Liderazgo (II).

Mensaje por AFOCES »

EL LIDER A CUALQUIER NIVEL Y UN EJEMPLO.

Un líder es lo mejor: “Cuando los hombres apenas conocen que existe ... cuando ha cumplido su trabajo con éxito, ellos dirán : lo hemos hecho nosotros”. (Lao-tzu).

Para ser un buen mando es preciso ser un líder; es decir un mando con capacidad de liderazgo, que es un fenómeno en virtud del cual un grupo de personas, llamadas seguidores, son “arrastradas” por otra llamada líder. Liderazgo es la habilidad, del líder, de influenciar y dirigir a sus hombres consiguiendo su obediencia, respeto, confianza y colaboración leal. Si esos hombres aceptan voluntariamente ese liderazgo y contribuyen, de acuerdo con su máxima capacidad y cooperación, a alcanzar el objetivo del grupo, se puede decir que se está en presencia del liderazgo deseado para el servicio. Lo ideal sería que todos los mandos fuesen líderes capaces y, para ello, deberían esforzarse en alcanzar o mejorar una serie de “rasgos” que caracterizan, y definen, la consideración de líder.

Estos rasgos son comunes y exigibles a todos los mandos, aunque pueden tener un matiz diferente, o importancia relativa, en los distintos niveles de mando. Así en los comandantes - de sección, pelotón, equipo, dotación o escuadra - algunas de esas virtudes deben de ser más acusadas o destacadas - ya que actúan de manera más cercana , directa y “a la vista” de la tropa -.

Es también conveniente decir que el liderazgo es una cualidad personal – no hay dos mandos que ejerzan esta facultad de la misma manera – y por tanto no se pueden dar reglas fijas para adquirir ese atributo. Sin embargo, para tratar de mejorar las condiciones de liderazgo, es muy importante estudiar a los grandes líderes, sus virtudes y sus relaciones con los seguidores.

”El liderazgo es una herencia que ha pasado de “marine a marine” desde la fundación del Cuerpo, adquirida principalmente por medio de la observación, experiencia y emulación. Trabajar con otros marines es la escuela de liderazgo de los marines”(3)


UN EJEMPLO: LA 88ª D.I USA EN LA IIGM. (4) (Nota 1)

No había razones para que la 88ª división tuviese una eficacia de combate tan alta. Sin embargo, el diario de operaciones del 10º ejército germano reveló que, en el año 1944, los alemanes la clasificaban como una división de "tropas de choque" y, cuando estaba en la línea del frente, les obligaba a orientar sus reservas hacia ella, previendo que el esfuerzo principal aliado se haría en su sector.

La 88ª división se activó en julio de 1942 – con otras trece que se activaron a mediados del mismo año -, se instruyó durante doce meses y ya, en el verano de 1943, participó en unas maniobras. Obtuvo evaluaciones muy altas, durante el período de instrucción y en las maniobras y, en consecuencia, fue la primera de las nuevas divisiones en ser embarcada hacia ultramar (noviembre de 1943). Las divisiones necesitaron, para estar listas para el combate, una media de 23 meses, pero la 88ª división fue enviada al frente después de sólo 16 meses de adiestramiento y fue la primera en entrar en combate – el 1 de marzo de 1944 -.El 11 y 12 de mayo, participó en la ofensiva de Roma. Hay diferentes opiniones sobre qué unidades americanas llegaron antes a la capital, pero no hay ninguna duda de que fueron elementos de la 88ª división, cuya actuación fue excepcional.

Tanto los mandos aliados como los alemanes reconocieron el gran mérito de la división 88ª. La pregunta es ¿por qué fue tan buena? Y la respuesta parece ser : por las dotes de mando del comandante en jefe de la división, porque en otros aspectos era similar a las otras divisiones . Las políticas de personal eran las mismas, la 88ª división no tuvo ninguna ventaja en la selección de oficiales y tropa, y los programas de instrucción eran idénticos para todas las divisiones.

Sin embargo pronto se detectaron diferencias tanto en el mando como en la instrucción. Y estas diferencias solo podían atribuirse a un hombre - el mayor general Sloan, comandante de la 88ª -. Sloan, que se había graduado en la Academia Naval de Annápolis en 1910, estaba ligeramente por encima de la edad límite - que se había establecido para los comandantes de división -, pero el comandante general de las Fuerzas Terrestres del Ejército, hizo una excepción para permitir que Sloan tuviese un mando. Su elección se basó en la recomendación de su segundo, que recordaba a Sloan como un extraordinario profesor en la Escuela de Mando y EM.

FECHAS DE ACTIVACIÓN Y DESPLIEGUE DE DIVISIONES USA
División - Mes de Activación - Despliegue - Tiempo Transcurrido
70 -- Marzo -- Marzo 1944 -- 24 meses.
90 -- Marzo -- Marzo 1944 -- 24 meses
85 -- Mayo -- Dic. 1943 -- 19 meses
79 -- Junio -- Junio 1944 -- 21 meses
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80-- Julio -- Junio 1944 -- 23 meses
88-- Julio -- Nov. 1943 -- 16 meses
89 -- Julio -- Ene 1945 -- 29 m
78 -- Agosto -- Oct. 1944 -- 24 meses
81 -- Agosto -- Mar. 1944 -- 29 meses
96 -- Agosto -- Julio 1944 -- 23 meses.
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Sloan tuvo poco que ver con la selección de los oficiales de su división y, desde luego, nada sobre los 13.000 soldados que tenía bajo su mando. Sin embargo, con su ejemplo y un adecuado ejercicio del mando, inculcó sus altas cualidades a los jefes y oficiales más antiguos de la unidad y, a través de ellos, a todos los demás oficiales y suboficiales de la división. Por los archivos se conoce que entre las cualidades de mando observadas en la 88ª división se incluían:

• Agresividad y estricta disciplina.
• Atención al detalle.
• Arengas e información para persuadir y motivar a la tropa y presencia personal de los altos mandos en la línea del frente.
• Comprobación que todas las órdenes se cumplían adecuadamente y que los subordinados disponían de lo necesario para hacer su trabajo.
• Exigencia estrictas de las reglas de cortesía, saludo militar y perfecta uniformidad.
• Relevo inmediato de cualquier subordinado que no pudiese o no hiciese su trabajo perfectamente.
• Establecimiento de buenas relaciones con los mandos subordinados.
• Información del "cuadro general" y el papel de cada unidad en los objetivos generales.

Algunas exigencias no fueron apreciadas al principio por la tropa. De hecho, al general Sloan se le consideraba, durante el período de instrucción, como un jefe que mantenía una disciplina innecesariamente estricta, un ordenancista que exigía rígidos saludos y botones abrochados y, a la tropa, estos detalles no les parecían tan importantes. Así las cosas, es interesante anotar que los soldados, en su visión retrospectiva de la guerra, consideraban apropiado cómo les había mandado Sloan a través de sus mandos subordinados. Según los veteranos estas eran las principales características positivas de mando en la 88ª división y que, en definitiva, constituyeron los factores del éxito: Presencia personal de los altos mandos en la línea del frente, disciplina, valor, agresividad y atención al personal. Las opiniones de los soldados, con respecto al general Sloan, empezaron a cambiar después de las primeras semanas de combate. Estaban orgullosos de estar en una división que sabían que ya era considerada como una excelente y extraordinaria unidad, y se daban cuenta que el responsable de ello era, en primer lugar, su general.

Durante los momentos de calma en la batalla, y en los períodos de descanso, la división se adiestraba. Una de las razones por las que la división estaba clasificada a la altura de las mejores divisiones alemanas, era que Sloan realizaba programas de instrucción, en las zonas de retaguardia, y exigía niveles de adiestramiento – a la unidad y a los mandos - muy similares a los que tenían los germanos. Al mismo tiempo se interesaba y preocupaba mucho por sus hombres. Es curioso relatar que el general, cuando la división no estaba en el frente, seguía insistiendo en cuestiones tan aparentemente insignificantes, como los botones abrochados y saludos rígidos, y lo conseguía de sus orgullosos soldados.

En resumen, el general Sloan, a base de profesiona¬lidad, dotes de mando y muy duro trabajo , fue capaz de conseguir de su división, una capacidad de combate muy superior a la media de las otras divisiones americanas y es preciso subrayar, también, que la proporción de bajas, de su unidad, fue muy inferior a la de otras unidades de su entidad y actuando en situaciones similares. El general Sloan fue un líder y “esa denominación le fue concedida por sus soldados”.

“La admiración radica en la fama que ostente como hombre entre los demás, y esa fama se ha ido atesorando a lo largo de muchos años y a la vista de la tribu que constituye su regimiento. Y esa tribu la componen no solo los oficiales de igual rango sino, también, los sargentos y la tropa. “MALO PARA LA TROPA” era la descalificación suprema. Un oficial puede ser listo, competente, trabajador; pero si sus soldados abrigan dudas respecto a él, ninguna de las cualidades cuentan. No forma parte de la tribu”. (John Keegan) (6)

http://www.youtube.com/watch?v=W54T4G6p ... re=related

NOTAS:
1 .- Se dispone de datos fiables de este ejemplo y de ahí su elección.
2.- El enlace nos lleva a una película pero... está en la línea.

SALUDOS


AMiguelZ
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Mensaje por AMiguelZ »

Desde mi punto de vista las armas más poderosas son aquellas que consiguen controlar la opinión publica, tanto la del bando propio como la del contrario.

Hay numerosos ejemplos de ello, que van desde enviar a un agitador como Lenin hasta poner a la prensa en contra de tu propio ejercito como ocurrió en Viêtnam. (desde Moscú se logró que gran parte de la prensa occidental criticara una guerra ajena y lejana, sin prensa posiblemente el final hubiese sido distinto).

Sin ir más lejos, en la España reciente tenemos distintos puntos de vista acerca de Yugoslavia, Iraq, Afganistan, Libano, Libia, ... según los medios de comunicación logren posicionar a la opinión pública.

Recientemente se ha podido comprobar, en Libia, como por enésima vez los malos oficiales siempre hacen blanco en niños, colegios y hermanitas de la caridad y como no podía ser de otra manera son violadores compulsivos, mientras que los buenos aciertan sobre importantes objetivos militares y reparten caramelos a los desnutridos niños. Quien difunde esa información sabe lo valioso que es controlar la opinión pública.

Un ejercito sin el apoyo de la población que defiende y representa no va a ningún lado.


AFOCES
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Liderazgo (III)

Mensaje por AFOCES »

EL LIDER Y TIPOS DE LIDERAZGO.

Valorar el liderazgo es fundamental y, para ello, lo primero que hay que poner en claro es lo que se quiere decir, con los términos líder y liderazgo, pues estas palabras se emplean de manera general en otros sentidos. Por ejemplo para expresar que el Barcelona es el líder o que Contador es el líder ... - porque encabezan la clasificación de la liga o del Tour -. Y aquí no trata de eso. En una clase hay un estudiante que obtiene las mejores notas - pero siempre está solo y los compañeros se meten con él porque es un empollón, es debilucho... pero hay otro que no obtiene tan buenas calificaciones pero lleva a los otros estudiantes, que le admiran, por el camino que quiere sea bueno o malo. Ahora nos acercamos a lo que se quiere decir.

La primera identificación que, de manera genérica, suele hacerse en las Fuerzas Armadas es mando - o comandante - con líder cuando no son términos sinónimos, del mismo modo que, en el mundo de la empresa, no lo son líder con directivo. Mando o comandante es el título conferido a un profesional al cargo de una unidad. Un líder es un mando que posee las cualidades necesarias para dirigir a otras que aceptan su dirección de manera más o menos voluntaria – y en esa voluntariedad reside el quid de la cuestión -. Podemos asociar el liderazgo con “arrastrar, persuadir...”. Un grupo de personas (seguidores) son “arrastradas” por otra, llamada líder, de manera que todos se mueven en una determinada dirección y es deseable que ese movimiento sea voluntario, espontáneo; es decir sin necesidad de emplear medios coercitivos.

:arrow: “ Un Napoleón, un Lyautey, un Gallieni, un Pétain no se hacen obedecer por el temor. Napoleón no era severo; no era, incluso, suficientemente severo...Hablamos hace un momento de Turena ...Nadie se apercibía allí del mando ni de la obediencia. Cada uno conocía su deber y lo hacía por agradar al general. Y por un sincero afán de gloria que se transmitía desde el jefe hasta los más simples combatientes. Lo mismo ocurre en Marruecos... un oficial aislado, en una posición perdida en el Atlas, piensa en el jefe y se siente más enérgico. Alrededor del verdadero jefe usted encontrará siempre el equipo, el grupo de fieles especialistas, competentes, a los que deja plena libertad, porque sabe que harán en cualquier circunstancia lo que humanamente es posible hacer...” (5)

Muchos sociólogos consideran los siguientes tipos de liderazgo (10) según produzca :

:arrow: Una dominación aceptada, más o menos voluntariamente, por todos los componentes de la organización o unidad, o por un número suficientemente grande que permita que los restantes se adapten a la situación. Es el liderazgo (“Leadership” en denominación anglosajona)
:arrow: Una dominación debida a ordenamientos institucionales. Es la jefatura. (“Headship”)
:arrow: Una dominación debida por razón de “ Estatus social”. Es el estatus de denominación.

Hay otras clasificaciones, pero la expuesta pienso que es válida y sencilla, al menos para lo que aquí se pretende tratar ya que, en cualquier caso, liderazgo es una manera de dominación sobre los seguidores que aceptan la dirección de otro. La “voluntariedad” de la dirección se puede alcanzar de manera general mediante la persuasión o por procedimientos coercitivos. Y, de acuerdo con ello, hay dos tipos de liderazgo : el autoritario y el persuasivo. El primero se reconoce por el uso dogmático de la autoridad; el segundo por el ejemplo y la autoexigencia - de disciplina y eficacia - para el líder y para sus subordinados. En sentido estricto el liderazgo persuasivo es el apropiado para el ejercicio del mando y su objetivo es la creación, y mantenimiento, de un clima en el que se cumplirán voluntariamente los cometidos asignados aún en ausencia de órdenes. El líder es un gran persuasor y la influencia una de sus grandes herramientas

Podemos pues convenir que: “ Liderazgo es el proceso de influir en el personal, de manera que coopere y trabaje voluntariamente para alcanzar el objetivo del grupo. La función del líder es persuadir a los subordinados, de manera que contribuyan a los objetivos de acuerdo con su máxima capacidad y confianza”. El rasgo más importante de relación líder/seguidores es el prestigio que depende en gran medida de las cualidades que los demás adscriben al líder y, muchas veces, éste llega a imaginar que tiene las cualidades que le adjudican aunque no las posea. Por ello es preciso : “No matar el prestigio de nadie”.

Los líderes natos son escasos y el oficial medio puede tener cierta aptitud instintiva para mandar, pero ha de perfeccionarla en el ejercicio constante del mando, la experiencia y el estudio. Y aunque no hay manuales de texto completos, donde aprender a mandar, se han escrito muchos libros, artículos y conferencias sobre el tema y en todos hay algo nuevo que aprender. Por eso se deben estudiar, con frecuencia, los trabajos de los reconocidos como buenos líderes. En este sentido decía el Mariscal Lord Wavel : “Al estudiar la historia militar no hay que leer bosquejos sobre estrategia o sobre los principios de la guerra. Hay que leer biografías, memorias y novelas históricas para llegar al fondo de los personajes. Sirve de poco saber que Napoleón ganó tal campaña maniobrando por líneas interiores o frases por el estilo. Si se averigua como un joven desconocido inspiró a un ejército andrajoso – propenso al motín y medio muerto de hambre – y lo llevó al combate, como le proporcionó energías para marchar y combatir como lo hizo, como pudo controlar y dominar a generales más veteranos y experimentados, entonces se habrá aprendido algo. Napoleón logró su posición más por un profundo conocimiento humano de la guerra que por un intenso estudio de las reglas y la estrategia”. (Generales y Generalato. Conferencias del Mariscal Lord Wavel).

:arrow: “La profesión militar es una profesión de pensamiento. En concreto se espera que los oficiales sean estudiosos del arte y ciencia de la guerra a todos los niveles – táctico, operacional y estratégico -, con una sólida base de teoría militar y de las imperecederas lecciones que se derivan de ella” (6)

El liderazgo es algo intangible. No es un arma, pero nada puede ocupar su lugar, cuando de un militar se trata, porque es el factor indispensable para hacer frente a las extremas situaciones del combate. No es necesario insistir en que las fuerzas armadas tienen que estar permanentemente preparadas para el combate. "La existencia misma de la profesión militar presupone intereses humanos en conflicto y el uso de la violencia se manifiesta necesaria en ocasiones, para defender y mantener esos intereses". (S.P. Huntington).

:arrow: "Un ejército no puede existir cuando se elimina de su horizonte la posibilidad de una guerra. La imagen, siquiera el fantasma de una contienda posible debe levantarse en los confines de la perspectiva y ejercer su mística... La idea de que el útil va a ser un día utilizado es necesaria para cuidarlo y mantenerlo a punto. Sin guerra posible no hay manera de moralizar un ejército, de sustentar en él la disciplina y tener alguna garantía de su eficacia". (Ortega y Gasset.- España invertebrada).(Nota 1)
:arrow: Clausewitz estableció claramente el cometido del Ejército en tiempo de paz: "Todas las actividades militares tienen que estar directa o indirectamente relacionadas con el combate. El fin por la que un soldado es reclutado, vestido, armado y entrenado; el motivo de su descanso, alimentación... es simplemente la necesidad de que pueda combatir en el momento y lugar oportuno". (Nota 1)

Pienso que los militares deben meditar sobre estos temas manteniendo como fondo frases como las anteriores o semejantes. La guerra es la forma más violenta de los conflictos humanos y es, también, una de las más antiguas instituciones del hombre. Dentro de la perspectiva histórica puede decirse que la guerra forma parte de un ciclo de: guerra - paz, guerra – paz ... Así que las FAS no se preparan para algo extraño que no suceda o pueda suceder. Y, en este contexto, una unidad militar, lógicamente, sólo tiene una función: disuadir o participar en un conflicto con garantías de éxito. Y sin líderes no hay éxito posible.

http://www.youtube.com/watch?v=WdW1WR15 ... re=related
http://www.youtube.com/watch?v=neXsxmSG ... re=related
Nota 1.- No es la primera vez, ni creo sea la última, que menciono estas citas.
Saludos


AFOCES
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Liderazgo(IV)

Mensaje por AFOCES »

CUALIDADES DEL LIDER.
Un estudio después de la IIGM - en el que se entrevistó a varios miles de hombres sobre el liderazgo - puso de manifiesto las cualidades que, a juicio de los soldados, son propias del líder. Los soldados señalaron 77 aspectos de la vida militar y de los 20 rasgos, más estrechamente relacionados con el liderazgo, 16 se referían a las relaciones entre soldados y mandos. Los hombres consideraban como buen liderazgo a los mandos que mostraban:
• Habilidad y competencia.
• Preocupación por el bienestar del personal (tanto necesidades físicas como consejos o ayudas amistosas).
• Rapidez en sus decisiones, no mandar por el simple gusto de mandar ni marcar su rango de manera exagerada.
• Reconocimiento por el buen trabajo hecho por sus hombres.
• Buena constitución física, laboriosidad y sentido del humor.
• Otros aspectos como la calma, el cumplimiento de las promesas ... pero sobre todo, como más importante, el interés por el bienestar del soldado.

Estos datos concuerdan con el punto de vista de los expertos en liderazgo militar pues todos señalan, sin excepción, como los más importantes: decisión, claridad de las órdenes, sentido de la justicia, iniciativa, jovialidad, preocupación por el bienestar de los hombres, firmeza, valentía, generosidad...

Otro elemento que debe considerarse es el hombre (el seguidor) que va a ser dirigido por el líder. Dice el general Bradley: "Cuando hablo de estos temas siempre recuerdo un cuadro que tengo en casa. Muestra un soldado sentado detrás de un parapeto con un fusil sobre las rodillas. Sobre su cabeza hay una relación de las armas hechas por el hombre, desde la flecha a la más sofisticada”. El soldado dice: "A pesar del progreso aún no han encontrado mi sustituto". En verdad no se ha encontrado su sustituto pero, para que sea eficaz, es necesario que sea bien dirigido y motivado. La calidad de un líder siempre descansa en la respuesta de sus seguidores.

Vivimos en la época de los ordenadores. Las academias militares aplican los Juegos de la Guerra como una importante ayuda para mejorar los conocimientos de los alumnos. Las máquinas, previamente programadas, proporcionan rapidísimas respuestas y, desde luego, de acuerdo a doctrina y procedimientos pero ¿cómo se pueden introducir realmente en el programa las condiciones de liderazgo de los mandos y la moral? No podemos olvidar estos factores ni podemos dar respuestas sin tener presente la importancia que merecen.
• Los británicos destituyeron a varios generales antes de que Montgomery, casi con los mismos medios y ante la misma situa-ción, resultase victorioso.

• Los senadores romanos calcularon todas las posibilidades con gran corrección excepto un factor imponderable; podían medir el potencial de los cartagineses, pero no les era posible calcular, en toda su importancia, el genio de Aníbal.

El liderazgo es un asunto personal y no se pueden dar reglas para adquirir este atributo. Se ha escrito mucho sobre las cualidades que debe tener un líder, pero su definición se ha mostrado muy difícil, si no imposible, porque hay reconocidos líderes con muy diferentes cualidades. Sin embargo es preciso conocer y estudiar las que posibilitaron que líderes fuesen conside-rados como tales, ya que un mando al reflexionar sobre ellas siempre podrá mejorar las suyas.

:arrow: "Liderazgo es una mezcla de ejemplo, persuasión y compulsión que hace que los hombres hagan "lo que se requiere que hagan". Si se me pidiese definir el liderazgo diría que es una proyección de la personalidad. Es la cosa más personal del mundo, es simplemente uno mismo y si el liderazgo es la proyección de la personalidad es imprescindible tener una personalidad que proyectar... ¿Qué cualidades se deben tener para ser un líder?... Las que lo distinguen de otros hombres son: valor, fuerza de voluntad, iniciativa y conocimientos. Si no dispone de estas cualidades usted no será un líder; con ellas no lo será necesariamente, a menos que tenga otra cualidad: generosidad. La antigua virtud cristiana de amar a tus hombres, un poco más que a ti mismo..." (Lord Slim. Mariscal de Campo).

:arrow: "Para mejorar mis condiciones de liderazgo siempre he observado meticulosamente a los mandos : sus cualidades y su estilo . Pronto llegué a la conclusión que, al contrario de las creencias, hay una gran diferencia en personalidades reconocidas como líderes. Los hay regañones, ásperos y, a menudo, vociferantes y los hay pacíficos, sutiles y de maneras corteses. No encontré factores estereotipados o estilos; sí encontré cualidades comunes en los que considero con mayores dotes de liderazgo ... es mejor tratar de desarrollar esas cualidades que tratar de parecerse o imitar al considerado como modelo. Entre las cualidades he observado que los líderes han sido antes excelentes seguidores, leales a la institución y a sus mandos ...”. (Vicealmirante US Navy W. P. Laurence).

No es necesario que un líder sea un especialista en todas las materias, pero sí debe conocer su importancia relativa y, en consecuencia, mostrar interés por el trabajo de sus subordinados en cualquiera de las áreas. Un líder no puede ser perezoso, débil ni poco resistente a la fatiga; un mando enfermo tiene un valor limitado (Napoleón estaba enfermo cuando fue derrotado en Waterloo y, este hecho, es considerado por muchos como un factor muy relevante en el resultado). Un líder debe proporcionar confianza en sus subordinados. Cuenta el general Bradley: "Antes de la invasión de Normandía (1.944) corrió como la pólvora, entre las unidades, que los primeros escalones tendrían un 100% de bajas -nadie volvería a casa-. Tuve que visitar las unidades y hablar con un personal con baja moral; les expliqué que la poten¬cia que suponían las mayores flotas jamás reunidas de buques y aviones, haría posible un desembarco sin oposición". Un corresponsal, después del desembarco, relató que se encontró con un sargento muy tranquilo en una LST del escalón de asalto. Sorprendido por su actitud le preguntó: “¿No está preocupado? No, el general Bradley dijo que todo iría bien, ¿por qué me voy a preocupar si el desembarco es sin oposición?"

En conclusión, hay que acentuar las cualidades de lealtad, preocupación por el personal, disciplina, inteligencia, resistencia física, confianza ... Estas son cualidades que deben adornar a un mando para que merezca la consideración de líder, sin olvidar el resultado del liderazgo, sobre los seguidores que son la espina dorsal de una organización; sin su concurso y dedicación no puede haber líderes y sin éstos ninguna organización puede sobrevivir.

:arrow: "El hombre es el arma principal en el combate; estudiemos al soldado pues es él quién le imprime realidad. Solamente el estudio del pasado puede darnos un sentido de la realidad y enseñarnos como se luchará en el futuro...”

El liderazgo, en fin, permite influir en los subordinados y lograr de ellos su obediencia, confianza, lealtad y voluntaria cooperación. El liderazgo debe descansar y estar fundamentado en el ejemplo y, en consecuencia, el mando no debe vivir apegado a sus privilegios sino compartir con sus hombres: peligros, fatigas y privaciones.

:arrow: “Estos son fallos de los comandantes: Cuando se consideran a sí mismos capaces de lo que son incapaces de hacer, son arrogantes, tienen ambición por el rango, son impulsivos, son lentos, carecen de valor, carecen de fiabilidad, carecen de resolución, son negligentes, son perezosos, son indisciplinados, solo se interesan en sí mismos...” (Sun Bin)

http://www.youtube.com/watch?v=-6dh-kzYkOc


AFOCES
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Liderazgo (V).

Mensaje por AFOCES »

Un líder, en el desempeño de sus funciones, debe ejercer la autoridad, impulsar la moral, permitir que sus subordinados mantengan la iniciativa y asegurar su obediencia.

LA AUTORIDAD.

La autoridad - en palabra de los sociólogos - debe basarse más en la utilización de la manipulación que en la exclusiva dominación (Morris Janowitz).
• Llama dominación a influir en el comportamiento de un individuo dando una instrucción explícita sin referencia a los objetivos que se persiguen. La dominación supone más amenazas y sanciones negativas que incentivos positivos y, por ello, tiende a obtener una sumisión mecánica.
• La manipulación, por el contrario, tiende a influir en el individuo por la persuasión y por el énfasis en los objetivos del grupo. Supone incentivos positivos antes que amenazas, aunque éstas se reservan como una forma de control.

En los ejércitos occidentales se puede observar, desde hace tiempo, un desplazamiento de la dominación hacia la manipulación. Puede advertirse, por ejemplo, la reducción de diferencias en cuanto a privilegios, estatus e incluso diferencias de uniformes entre soldados y mandos. Los deseos de compartir peligros y privaciones, la presencia física en los momentos adecuados... son medidas que ayudan a ganarse la confianza de los subordinados. La eficacia organizativa de la Wehrmacht ya se basaba en prácticas de manipulación. Ya no puede mantenerse la frase: "Usted salude a los galones y no al hombre".

Un líder no debe depender de la autoridad. Es deseable que ejerza su influencia sobre sus hombres mediante el ejemplo, el celo, la obediencia, la sobriedad, su aspecto y dedicación. Las relaciones - entre mandos y subordinados - se deben mantener, por supuesto, dentro de las normas de orden, disciplina y mutuo respeto; incluso no parecen tolerables situaciones de familiaridad excesiva - que deben ser cortadas e incluso corregidas - pero siempre hay que tratar de que se acepten voluntariamente. Es el grado de voluntariedad, como anteriormente se ha expresado, lo que valora la categoría del líder.

Un manual sobre liderazgo, expresa las relaciones de camaradería/fraternidad entre oficiales/soldados con cierta analogía entre el profesor/alumno o padre/hijo. Esta pauta familiar es reconocida de hecho por muchos tratadistas del liderazgo militar. Al describir a un oficial particularmente brillante dice: "La actitud era como la de un padre para con sus hijos" y en otro lugar observa que el buen oficial debe colocarse tan cerca de sus hombres como sea posible, sin debilitar su propio estatus y autoridad. Un psiquiatra británico llega a decir: "Todo oficial del ejército es para sus soldados un sustituto paterno". "Eramos como una familia" (C.N. Hardy, comandante del Victory).

:arrow: “Aquellos hombres eran mi familia, mi casa. Estaban más cerca de mí de lo que pueda expresar, más próximos que cualquier amigo. Nunca me fallaron, y yo no se lo podría hacer a ellos. Tenía que estar con ellos, antes de dejarlos morir y vivir con la idea de que les podía haber salvado” (4).

Entre los factores que hacen las tropas disciplinadas y valientes, el más poderoso e importante es el liderazgo de los oficiales y suboficiales. Federico el Grande declaraba : “ que el coraje de las tropas era proporcional al de sus oficiales; un coronel valiente significa un batallón valiente”.(8)

LA OBEDIENCIA.

El seguidor, en cualquier caso, debe obedecer al líder. La obediencia es, probablemente, la virtud militar sobre la que descansan todas las demás. Cuando un militar recibe una orden no discute, ni duda, no hace prevalecer sus propias opiniones; por el contrario debe obedecer instantáneamente por disciplina y la confianza que deposita en su líder.

La ruptura de la organización militar originada por la desobediencia, pesará siempre más que los beneficios que, en algún caso extremo, pudiesen obtenerse de ella. Pensemos en el caso de que el superior desconoce algunos aspectos del problema y el inferior, que los conoce, sólo puede resolverlos – por urgencia y falta de contacto con el mando - desobedeciendo. Bueno... quizás eso podría justificar la desobediencia, pero muy raras y excepcionales veces puede ocurrir y se debe dar por sentado la mayor competencia, experiencia y la información para decidir del superior. La competencia y la desobediencia jamás deben entrar en conflicto porque es la esencia de la eficacia militar. Dice Nelson: "¿Qué me ordenarían mis superiores si conociesen mi situación concreta? Considero la mejor de todas las órdenes servir a mi rey y destruir al francés; de aquí se derivan otras órdenes menores y si alguna de éstas la transgredo, yo obedezco aquéllas". Es preciso la obediencia, pero no debe ser tan rígida, ni inflexible que pueda sofocar nuevas ideas y conduzca a una rutina no deseada. Si uno no está de acuerdo con una orden, puede exponer lealmente opinión en contrario, y puede y debe recomendar un plan alternativo. Pero cuando el mando decide, se debe aceptar la decisión como propia y sin reserva mental alguna.

Un buen líder debe ser, también, un buen seguidor/subordinado. Un desacuerdo con el mando superior no es una indicación de mal seguidor, pues aquel debe considerar las opiniones contrarias siempre que el tiempo y la misión lo permita. El seguidor debe mantener su lealtad a su superior e inferiores, pero la lealtad no es de ninguna manera "decir lo que el mando quiere oír". Dice un general : "Yo no quiero oficiales "sí señor" en mi EM, porque todo lo que me pueden ofrecer es lo que ya pensé". Si se impide a uno disentir se perderá la oportunidad de posibles buenas soluciones y, lo que es peor, se restringe la iniciativa. Iniciativa que a toda costa se debe fomentar.

:arrow: “La esencia de la lealtad es el valor de proponer lo impopular, unido a la determinación de obedecer, sin importar que la decisión final sea desagradable. Y la esencia del liderazgo es la capacidad de inspirar tal comportamiento” (3)
:arrow: “Aprenda a obedecer antes que a mandar” (Solón)


LA INICIATIVA.

Las formaciones de orden cerrado - basadas en una potencia de fuego relativamente baja - podían ser controladas, a la voz, con una rígida disciplina . Pero el desarrollo de nuevos medios, las experiencias de la IIGM, y conflictos posteriores, y los despliegues, cada vez más amplios, han obligado a estudiar como obtener mejores resultados. Algunas decisiones recaen cada vez en escalones más bajos, incluso en soldados dispersos. Por ello la institución militar debe esforzarse en admitir la descentralización más amplia de la iniciativa y ejercerla desde tiempos de paz. El soldado, en el combate, no debe estar "rutinizado ni autocontenido". Por el contrario, debe poseer una capacidad de "improvisación positiva" constante. El adiestramiento debe contemplar lo inesperado en lugar de hacerlo, siempre, para situaciones estereotipadas.

Pues bien, se debe fomentar “el ejercicio de la iniciativa” a pesar de los errores que puedan producirse. Con esto no se desea decir que se debe fomentar la imprudencia ni la irresponsabilidad, lo que sí se quiere decir es que se debe tratar de corregir la inacción, ya que no es aceptable, ni siquiera, la excusa de carencia de órdenes para justificarla. Todos debemos tomar iniciativas cuando lo requiera la situación e imposible será hacer frente a lo que Clausewitz denominó "fricciones" si no se fomenta.

:arrow: "La filosofía de la disciplina se ha adaptado a las condiciones cambiantes del combate. Cuanto mayores son las posibilidades de las armas, de dar en el blanco, se precisan despliegues más dispersos. En estas condiciones la iniciativa individual se convierte en una de las más alabadas virtudes militares". (S.L.A. Marshall).


Ejemplo del Sinaí..- La situación del Sinaí iba de mal en peor. Cinco divisiones egipcias habían cruzado el canal y 500 carros, mantenidos en reserva, comenzaban a pasar. El general Sharon, que estaba en la reserva al comenzar la guerra, mantenía, ante su gobierno, que él podía "hacer que los egipcios cambiaran de actitud y conseguir que perdieran el equilibrio". “No sólo, decía, se hallaba en condiciones de alcanzar el canal, sino cruzarlo y terminar la guerra con un golpe audaz” . Después de mil vacilaciones el gobierno israelita concedió a Sharon tres brigadas acorazadas - con sólo 200 carros -, una brigada paracaidista mecanizada y una fuerza de ingenieros. Esta fuerza se concentró el 14 de octubre – 9º día de guerra -. El general Sharon comenzó a dar instrucciones a sus oficiales, al amanecer del día siguiente, y la operación comenzó al atardecer (operación Gazelle). Ocho horas después las tropas de Sharon se hallaban al otro lado del canal (La Guerra del Yom Kippur. A.J. Barker).

LA MORAL (Ver notas finales para este apartado)

En cualquier caso, y de acuerdo con el general Patton, el 80% del trabajo o actividades de un mando van dirigidas a elevar la moral de los hombres. La moral es el estado mental de una persona para enfrentarse a un cometido, e influirá decisivamente en su actitud y resultado. La moral alta da sensación de confianza y permite enfrentarse a los problemas con decisión.

En tiempo de paz es más difícil mantener un alto espíritu que en tiempo de guerra. Es difícil convencer a alguien que es necesario un duro entrenamiento y preparación para una eventualidad que no parece inminente. Dijo Napoleón que, de todos los elementos que intervienen en la eficacia, la moral equivale al 75%; le da una importancia de 3/1 con respecto al material. Esto puede parecer exagerado - parece inconcebible la victoria de un ejército con malos materiales en esta época – pero, en cualquier caso, una fuerza con un alto espíritu y moral puede derrotar a un ejército superior con baja moral. Y esto ha sucedido una y otra vez en la historia: Maratón, las Termópilas... Aníbal, Napoleón ... son ejemplos de batallas y generales victoriosos con inferioridad numérica.

Tenemos que convenir que la moral es un asunto merecedor de estudio. Y para crear y mantener esa moral, es menester disponer de líderes a todos los niveles. Cuando los oficiales están compenetrados con el soldado, la moral de éste no desfallece en las horas difíciles. La oficialidad francesa logró sostener a sus ejércitos en las horas angustiosas de agosto/septiembre de 1914. El general Deveney, comparando de qué modo el ejército francés y el alemán afrontaron la derrota dice: "El alemán se desmoralizó, ante las primeras derrotas, porque su cuerpo de oficiales era una casta reclutada en un medio estrecho; en el ejército francés la oficialidad representaba, como la tropa, todos los elementos de la nación. La diferencia era de grado, no de esencia".
:arrow: “Los cañones no tendrían para ellos verdadera utilidad, hasta que parecía que les hacía daño, pues sus virtudes consistían en la movilidad y pronta reacción, de suerte que los cañones estorbaban sus movimientos y su eficacia. Pero si no les dábamos los cañones eran capaces de abandonar la empresa”. (Lawrence de Arabia).

:arrow: “Entre los diversos factores del éxito en la guerra, ninguno supera a la moral.... se alimenta muy pronto del éxito, pero los buenos jefes saben mantenerla en sus soldados aún durante largos periodos de adversidad. Los métodos empleados, por los jefes victoriosos, para infundir moral difieren tanto que desafían todo intento de formular reglas; sin embargo hay una observación aplicable universalmente: en toda compañía larga y reñida, la moral se resistirá si todas no creen firmemente que los jefes se preocupan siempre, y en primer lugar, del bienestar de las tropas”. (General Eisenhower. Cruzada en Europa).

La moral, en pocas palabras, es un estado de ánimo que incluye una profunda fe en la propia causa, favorece el cumplimiento sin reservas de las órdenes del comandante de la unidad y una identificación con mandos y compañeros. La moral se fomenta con mandos eficientes, justos y capaces de inspirar confianza. Los mandos, cuando son líderes, son fuentes de moral. Me impresionó un episodio de la guerra del Vietnam que leí hace tiempo. Cuenta que un porteador que llevaba munición de M-81 mm, desde el Norte al Sur del Vietnam, pasaba sufrimientos sin cuento a lo largo de la ruta de Ho-Chi-Ming - tan vigilada y castigada por los americanos – y tenía como único premio ver cómo se disparaban “sus” granadas en unos segundos para volver a por más.

Notas:

1.- “En Indochina cada división vietnamita necesitaba cincuenta mil porteadores, llamados "dan cong", para proporcionar el apoyo logístico. Cada hombre, o mujer, transportaba cargas normalizadas: un hombre podía llevar unos 30 kilos de arroz o 20 kilos de otra clase de abastecimiento - los sacos de arroz se amoldaban mejor al cuerpo - durante 25 km. de día ó 20 km. de noche por terreno montañoso. Cuando los vietnamitas no disponían de artillería llevaban los explosivos -con equipos de 5 hombres- hasta los mismos objetivos y los explosio-naban allí. Los franceses les llamaban "hombres-arma" y sus cometidos eran tan peligrosos como los de los kamikaces. Nunca faltaron voluntarios.”(12)

2.- (Dien Bien Phu). En el año 1953 la posición de Dien Bien Phu - defendida por 14.000 franceses - fue sitiada y tomada por 50.000 vietnamitas. Aunque hubo otras tropas sitiadas en mayor número - los americanos en Batan, los británicos en Tobruk o los alemanes en Stalingrado por un millón de rusos- ninguna operación, de este tipo, tuvo las consecuencias de Dien Bien Phu. Esta operación muestra al menos dos lecciones :
2.1.- La concentración de medios ( 5 divisiones vietnamitas) exigió:1).- El empleo de 300.000 hombres en operaciones logísticas, con una línea de abastecimiento de 800 km. de longitud.2).- Excavación de kilómetros de túneles y 3).- Construcción de posiciones artilleras subterráneas.
2.2.- Moral : Los "dan cong" transportaron (a pie o en bicicleta): 8000 ton. de material diverso; 4500 ton. de petróleo;2250 ton. de víveres (400 ton. eran consumidos por los porteadores); el sistema de trincheras era de más de 100 km. a pesar de la superioridad aérea francesa.
:arrow: Dice Giap: "El general Navarre no descubrió el inmenso poder de nuestra voluntad. Pudo ver sus puntos fuertes, pero no sus vulnerabilidades, y cometió un error más grave: no pensó que nos atreviésemos a atacar".
3.- La ruta de Ho-chi-ming.- su construcción fue algo épico; pero quizás llamó más la atención la determinación - que solo es posible con una moral elevada - de ganar a cualquier precio.
3.1.-"Por la ruta el principal medio de transporte logístico era la bicicleta en la que se podían transportar pesos de hasta 125 Kilos al paso de un hombre. El récord fue el transporte, de una vez, de 420 Kilos -en 1964- durante 50 Kms de distancia. Para porteadores era normal una carga de 40 Kilos que, para personas de 50 kilos de peso, constituye una verdadera proeza. Otro "récord" fue el conseguido por Nguyen Viet Sinh, que transportó entre 45/50 kilos cada día - en un periodo de 1089 días - en las que consiguió transportar 55 tons y recorrer 41.000 Kms es decir: como si diese la vuelta al mundo llevando encima un peso equivalente al suyo. Este trabajo, y las condiciones en que se hacía, suponía la seguridad de un 10% de bajas entre los porteadores”. (Giap. Peter Mac Donald. The victor in Vietnam)
3.2.- Esto sucedió fundamentalmente entre 1959/1964. Más tarde la ruta de Ho-chi-ming se ensanchó hasta 8 metros e incluso se asfaltó en algunas zonas. La construcción de esta línea de abastecimientos fue una de las mayores proezas realizadas por los ingenieros militares durante la guerra.

4.- Regresan los últimos prisioneros del Vietnam.(Año 1972) Gran ceremonia, en la que tomaron la palabra los que habían sido comandantes en jefe cuando, los ahora liberados y en formación, fueron tomados prisioneros. En todas las intervenciones se destacó su bravo comportamiento en condiciones inhumanas.... En contestación, el coronel Hervey Storkman del US Air Force (cinco años cautivo ), como más antiguo de los ex-prisioneros, dirigiéndose al presidente del acto dijo:
:arrow: “Señor, no hemos hecho sacrificio alguno. La mayor parte de nosotros éramos y somos soldados profesionales. Si no hubiésemos considerado la posibilidad de ser alguna vez prisioneros, como parte de nuestros deberes militares, no hubiésemos aprendido que esa situación es y debe ser considerada como un deber desagradable. Algunos lo soportan mejor que otros pero puedo asegurar que más del 99%... lo tomó como un cometido más a alcanzar, en defensa del honor de nuestro país y de nuestras Fuerzas Armadas” . (Westmoreland. A soldier report. Adell Book. 1980).


http://www.youtube.com/watch?v=GKIdHsUDvrM
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AFOCES
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Liderazgo (VI)

Mensaje por AFOCES »

LOS LIDERES EN LAS PEQUEÑAS UNIDADES (11)( Notas finales)

Hoy los mandos de estas unidades tienen la misma, o mayor, importancia que antaño, fundamentalmente por las características de los conflictos modernos y por los nuevos cometidos asignados, o que se pueden asignar, a esas unidades. En efecto, en el campo operativo, las unidades tipo sección, pelotón, equipo o escuadra tendrán que cumplir cometidos independientes, o semi-independientes, separadas y alejadas de las compañías o secciones de las que forman parte y, por tanto, huérfanas del apoyo que estas les pueden prestar. Misiones de reconocimiento, de seguridad, de patrullas con diferentes cometidos, de equipos destacados en buques de la Armada, de puestos de vigilancia u observación, registros de edificaciones o personas… ayudas a personal civil... se encuentran entre las tareas normales en la actualidad. En esas situaciones se precisan unidades muy adiestradas y motivadas por mandos con gran preparación e iniciativa.
:arrow: “Implique a sus hombres en las decisiones, delegue autoridad – manteniendo la responsabilidad – y fomente la iniciativa”

La actuación de los comandantes de estas unidades, en los campos del adiestramiento y del operativo, exige que se desarrolle sin excesivas supervisiones de sus superiores, con el reconocimiento de los privilegios correspondientes al rango, y gozando de una autoridad e iniciativa proporcionadas a la responsabilidad que deben asumir en el ejercicio del mando . Cuando un comandante tiene la confianza de sus superiores, aumenta el prestigio ante sus hombres que repercute favorablemente en las actividades de su unidad de las que es el único responsable . Porque, en definitiva, no es bueno estar siempre restringido a obedecer órdenes, que minan el prestigio, destruyen la iniciativa y favorecen el temor a equivocarse que es intolerable en un mando. No habrá buenas unidades sin buenos mandos, como no habrá buenas compañías , ni baterías, ni secciones si falla el nivel pelotón, equipo o escuadra.

Por tanto para que la Institución pueda operar eficazmente es necesario asegurar una escala de suboficiales y de mandos de tropa con una gran cualificación, pues constituyen la espina dorsal de nuestras unidades. La calidad de esos mandos (líderes) es esencial para disponer de buenos soldados ya que, en definitiva, son ellos los que les enseñan la profesión y los motiva con su proximidad y ejemplo. De manera que, para los hombres que están a sus órdenes, constituirán un ejemplo de competencia, dedicación, determinación y alto nivel profesional. Para los oficiales serán siempre su brazo derecho y fieles colaboradores para asegurar el liderazgo.

:arrow: “Si tuviese que dar un solo consejo a todos los oficiales del Cuerpo solo les diría : Ayude, conozca y confíe en sus mandos subordinados”. Y si estuviese limitado a un solo consejo a los suboficiales o a los que aspiran a serlo :”Mantenga alta la confianza que el Cuerpo ha depositado en usted; esfuércese y conozca como ser un buen suboficial”.(L.F. Chapman. Comandante General del Cuerpo de Marines).

:arrow: “... Y estos jefes de equipo, escuadra, pelotón y estoy hablando de los cabos y sargentos de este regimiento, no tienen menos responsabilidad que yo. La única diferencia en nuestras posiciones es el número de infantes de marina que cada uno controla”. (Un comandante de regimiento).

Un comandante de pequeña unidad – además de ser enlace de su tropa con el mando superior - vive y trabaja en íntimo contacto con sus hombres; ejerce su mando de manera directa sobre ellos y, por tanto, no solo es su líder sino, también, su maestro y camarada, pues buena parte del adiestramiento lo realizan juntos constituyendo equipo. Las relaciones son pues personales y, a veces, informales. Y, para que esas relaciones sean las adecuadas, un mando debe poseer una serie de cualidades y basar su liderazgo en unos principios entre los que merecen ser destacadas los siguientes :

Ejemplo.
Es el más importante atributo de un líder. Sus hombres deben reconocer en él las virtudes que a ellos les exige. Y así debe mostrar autodisciplina, obediencia y lealtad a sus superiores… si quiere obtener la misma conducta de sus hombres. ”Nunca de una orden, especialmente cuando implica peligro, que usted no sería capaz de llevar a cabo . Nunca envíe a sus hombres donde usted no esté preparado para ir. ¡¡ Sígame y haga lo que yo hago!! es la norma”. Observe a otros mandos que sean considerados como líderes, júzguese a si mismo y vea como puede hacerlo mejor porque… siempre se puede mejorar.

Buena presencia.
Debe presentarse ante su unidad en perfecto estado de policía, armamento y equipo. En el ejercicio de su mando debe mantenerse firme, reflejando seguridad en cuantas ordenes imparta y lo hará con lenguaje sencillo, claro y directo. La integridad es un valor de un buen líder.

Competencia profesional.
Le proporcionará el respeto y confianza de sus hombres. La resolución con las que acepta las misiones encomendadas, si es firme, será seguidas por la unidad como un solo hombre. Porque no debe olvidar que su principal responsabilidad es lograr la mayor eficacia de sus subordinados con su habilidad, voluntad y trabajo en equipo y donde la pieza fundamental es usted, porque usted es… el líder. Estudie todo lo necesario – armas, equipo, comunicaciones, tácticas … - para ganar el prestigio ante sus hombres y asegurar el buen mando de la unidad.

Valor.
Es el control físico y moral del miedo y permite enfrentarse al peligro con una buena presencia de ánimo. El valor incluye el reconocimiento del peligro. Tiene que estar preparado para afrontar condiciones difíciles y se debe esforzar en hacerlo hablando y actuando con calma. Recuerde que es el líder – y lo es porque ha merecido la confianza del mando - y tiene que mostrar, en todo momento, calma y confianza que se transmitirá y reflejará, en la misma medida, en sus subordinados.

Resistencia.
No solo física sino moral para soportar el estrés del combate. El adiestramiento debe incluir ejercicios al mismo nivel que sus hombres, así les mostrará que está en forma.

Iniciativa.
Que significa conocer lo que tiene que hacer y hacerlo aún en ausencia de órdenes . Exige estar informado de la situación en presencia. Fomente la iniciativa de sus subordinados y manténgalos informados. No olvide que pueden tener que sustituirle. Desarrolle, por tanto, junto con el sentido de la iniciativa, el de la responsabilidad de sus hombres. Hágalo en todo momento, durante los ejercicios de adiestramiento e, incluso, en las actividades normales del acuartelamiento .

Capacidad de decisión.
Que es la habilidad de alcanzar soluciones apropiadas y con prontitud. Recuerde que decidir tarde no vale. Estudie los factores de la situación con el método que tantas veces ha practicado en los cursos realizados. No tenga miedo a equivocarse, la mayor equivocación es la indecisión. Debe de conocer perfectamente las capacidades de su unidad para decidir adecuadamente.

Lealtad.
Con sus superiores y subordinados. La lealtad con los subordinados significa protegerles, asumir la responsabilidad de sus acciones, incluso las negativas, y en definitiva cuidar de sus hombres, conocerlos - que es una de las principales obligaciones de un buen líder - y tratarlos con tacto, equidad y justicia. Debe conocer las posibilidades y limitaciones de sus subordinados para poder asignar los cometidos de acuerdo con las aptitudes de cada uno. Y nunca olvide que la voluntad de sus hombres es más importante que las armas que portan, porque las armas carecen de valor en manos de una tropa desmoralizada y sin voluntad e inteligencia para emplearlas. La lealtad con los superiores incluye la aceptación – sin reserva alguna - de sus decisiones. Si no está de acuerdo de una resolución de su jefe, hágaselo saber – si hay tiempo para ello -, pero una vez que aquel haya decidido, tome esa decisión como suya y llévela a cabo en la parte que le corresponde. Promover la lealtad hacia abajo es el mejor acicate para promover la lealtad hacia arriba. “El liderazgo es una gran cadena de lealtades“. Sin embargo ello no quiere decir que el líder ha de mantener un trato complaciente con los seguidores, por el contrario un estudio sobre valorados líderes muestra que han sido siempre mandos justos pero exigentes.

:arrow: “Respétese y será respetado”. (Confucio).
:arrow: ”Las reprimendas, a sus subordinados, hágalas en privado, las felicitaciones en público”.
:arrow: “El mando que confía en sus hombres cometerá menos errores que el que desconfía de ellos” (Conde de Cavour)

Espíritu de Cuerpo y de unidad.
Que debe compartir con sus hombres comentando las tradiciones, los hechos relevantes de la Institución y fomentando el compañerismo, la camaradería y el orgullo de pertenecer a la misma unidad. En términos sencillos usted debe sentir, y estar seguro, que cada soldado está perfectamente entrenado y que, en conjunto, todos constituyen y pertenecen a un equipo que consideran como propio - como el suyo, del que están orgullosos porque … es el mejor – y que cada miembro de ese equipo sabe que hace, donde tiene que ir, que tiene que hacer y está dispuesto a hacerlo.

Supervisión.
Que significa observar que las órdenes se siguen de acuerdo a lo previsto y en caso necesario : corregir. Asuma la responsabilidad que le corresponde en todo momento, pero delegue autoridad en sus subordinados, pídales resultados pero déjeles iniciativa y la manera de como tienen que cumplir los cometidos, importantes o pequeños, que les asigne. Tiene que asegurar, en todo momento, que los cometidos a cumplir son entendidos, supervisados y cumplidos.

Notas.

1 .- El liderazgo de los mandos de Pequeñas Unidades fue publicado, en varias partes, en el tema: Grupo Especial - Tercio de Armada de Infantería de Marina. 27/11/2008 (I); 18/12/2008 (II);10/1/2009 (III) y 3/2/2009 (IV). . Se añade aquí como parte imprescindible para completar el tema.
2.- A buen seguro que el vídeo que sigue sobra. Corresponde a la película - Oficial y caballero - y solo pretende exponer la actuación de un sargento instructor de "Marines" - magistralmente interpretada por Louis Gosset Jr - que es estricto en su misión con los alumnos a pesar que serán oficiales al final del período de instrucción y, por tanto, sus superiores.


http://www.youtube.com/watch?v=weT8qdqZHsI

Saludos.


AFOCES
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Liderazgo (y VII).

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VALORACION DEL LIDERAZGO

Para valorar la calidad de liderazgo de un mando hay muchos indicios o indicadores, entre ellos se pueden destacar : el estado de la disciplina, la moral y el espíritu de Cuerpo y unidad - de la unidad y de sus componentes -.

La disciplina. Que es el sentido inculcado a un hombre para que actúe con la convicción de hacer lo correcto, apropiado y conveniente. Son características esenciales de la disciplina la obediencia a las órdenes recibidas y a un código de conducta. La obediencia debe ser voluntaria, autoimpuesta y basada en el sentido del deber, que hace que subordinado haga lo que le ordena el mando porque él mismo comprende, y siente, que lo tiene que hacer. La obediencia impuesta por el temor, con sanciones físicas o morales, debe desterrarse.

La moral. Nace del trabajo justo y equitativo, de la preocupación constante por el bienestar de sus hombres, del compañerismo, del espíritu de unidad y del adiestramiento individual y colectivo. La moral es el estado mental y emocional del individuo y es el factor más importante en la guerra y se refleja en la manera de afrontar cualquier problema o cometido.

El espíritu de Cuerpo y unidad. Es un sentimiento de unión, de orgullo y de obligaciones e intereses comunes entre los miembros de una unidad, cuya cohesión se incrementa mediante un buen liderazgo y por el orgullo de servir en una institución reputada. El espíritu de Cuerpo implica no solamente un sentimiento de cariño y respeto a la Institución sino, también, de confianza y camaradería entre todos los infantes de marina. Cuando es elevado favorece la moral.

Los indicadores naturalmente se aprecian al observar las actividades de una unidad, cuya calidad será proporcional a la de sus mandos. De manera que se puede decir - sin temor a errar – que unidades con baja moral y poco cohesionadas, con incapacidad para la crítica, apegadas a la rutina … están gobernadas por mandos sin capacidad de liderazgo y, por el contrario, las organizaciones vivas, con alta moral y espíritu de Cuerpo/unidad y cohesionadas están mandadas por líderes.

FINAL

Finalmente es necesario afirmar que no hay líderes sin buenos seguidores, que ejecutarán las órdenes con absoluta seguridad y precisión, sin tener en cuenta la dificultad, peligro o riesgo personal. El personal tiene que ser dirigido con decisión y de manera que cada uno contribuya - de manera decidida, voluntaria y, aún, entusiasta – con lo mejor de sí mismo, para la consecución del objetivo de la unidad y que lo haga como " un compromiso hacia un líder y una camaradería donde los lazos que unen son el respeto mutuo y la confianza, las privaciones y los peligros compartidos, un deseo de obedecer, y la determinación de seguir a sus mandos”. Esta manera de actuar solo la pueden conseguir las unidades que están mandadas por líderes, es decir por aquellos que han merecido ser así considerados por sus hombres. Y cuando un mando está en esa situación se le puede decir : “ellos te siguen porque tienen confianza en ti y, por eso, los llevarás al éxito”.

Nota:
1.- El vídeo que sigue - corresponde como el añadido a Liderazgo (VI) a la película : Oficial y caballero - solo pretende exponer la dignidad con la que el sargento instructor se "subordina" a sus alumnos - ahora oficiales - una vez finalizado el período de instrucción. ¡¡Esa es la milicia!!
http://www.youtube.com/watch?v=fCIDfw87 ... re=related

Referencias:
(1).- Laura Sánchez. ABC .4/09/94.
(2).- FM 100-5 (Operations).
(3).- FMFM 1-0 “Leading Marines".
(4) .- Lecturas sobre la Guerra y la Estrategia. Escuela de IM. Marzo 1999.
(5).- Diálogos sobre el Mando. A. Maurois.
(6).- FMFM-1 “Warfighting” US Marine Corps.
(7).- Historia de la guerra. John Keegan. Ediciones Planeta. 1995.
(8).- The military experience in the age of the reason. Christopher Daffg. Worsworth Military Library.
(9).- Momentos estelares del liderazgo. Hans Christian Altman. Ediciones Deusto SA.
(10) .- Psicología y sociología del líder. W.J.H Sprott y otros. Editorial Paidos.
(11).- A los infantes de marina líderes de Unidades Básicas. Boletín de la EIM número 38.Junio 2004.
(12).- Giap.The victory in Vietnam. Peter Macdonal. Warner Books.


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