Bueno, para evitar que nos mangonearan a su antojo tanto el Gerente de Contabilidad como el Gerente de Comercial, ya que Informática es un área de servicios, La Gerencia General Creo la Gerencia de Informática y elevó su jerarquía por encima de cualquier otra Gerencia para poder sobre pasar el escollo del Cambio de Siglo, era inicios del mes de Mayo de 1999, Y después de casi 6 meses de capacitaciones en nuevos sistemas, cursos y seminarios, Nuestro Coordinador del Proyecto informaba a nuestro Director de Informática en La Oroya del avance de nuestro trabajo (10%, 20%, 30%, 40%, 50%, 60%, 70%, 80% y 90%) pero en una reunión frente al dueño Hiram Renarth en un "face to face" y en delante de nuestro director que vino a Lima para la reunión se levanto y dijo que no existía ningún avance.
Que ocurría, para el Director de Informática debíamos migrar los sistemas gringos a nuestra realidad peruana, para el Gerente de Contabilidad debíamos adquirir el SAP para que camine muy bien su Sistema Contable, y para el Gerente de Comercial debía adquirirse el People Soft que nos permitía a la peruana realizar en base a nuestro Know How ambos sistemas. El sistema gringo estaba en RPG III Nativo y mis compañeros eran full COBOL, Yo como ingeniero Industrial al que le habían enseñado Cobol, sin ser cobolero me era más fácil aprender el RPG III que a ellos que buscaban similitudes en el Cobol. Habíamos plasmado nuestros conocimientos de los Sistemas Comercial, Metalúrgico, Logístico, Contable, etc a excepción del de Personal y de Planillas que ya estaba listo en Power Builder y salía de la problemática del cambio de Siglo, en sendos diagramas relacionados en Erwin que permitían conversar entre los sistemas, es decir manejaban los mismos códigos (a mi me toco justamente ser el creador de estos códigos que enlazaron todos nuestros sistemas.
Hiram Renarth se dirigió a mi Director y delante de todos lo degrado y envió a La Oroya a que cuide su computador, se nombró a un broker de seguros como nuestro Gerente de Informática que dependía directamente de la Gerencia General y con rango por encima de cualquier Gerente (el tipo solo sabía muy bien el Ingles y era el enlace de los gringos con nosotros). El Gerente General en Lima le dijo al Gerente de Contabilidad: "no te preocupes por tu sistema contable, que cualquier paquete lo hace", cambiaron también a nuestro coordinador de sistemas (el hombre que debe ver desde arriba como todos los sistemas se interrelacionan) y nombraron a un analista funcional por cada Sistema que migraríamos (para que sirva como enlace con su gerencia y vele por todo lo que hacen en su área sea facilitado por los nuevos sistemas).
Empezamos desde CERO, nuestro nuevo coordinador deseaba adquirir el SAP, que era un gigantesco dinosaurio al cual debíamos acomodar nuestras transacciones informáticas y hacer caminar todo, Yo le increpé que ese SAP que nos vendían como esta y donde esta no hacia el sistema metalúrgico del cual depende el sistema comercial (Yo por suerte ya conocía ambos sistemas), Así que después de recibir insultos delante de toda mi gente, el analista funcional del sistema metalúrgico (que después pasaría a ser nuestro flamante Gerente de Informática), le respondió que Yo tenía razón y solo por este simple hecho cambiamos a People Soft.
Empezamos el 24 de mayo y terminamos el 23 de Septiembre, migrando todo, trabajando domingo y quedándonos hasta tarde,se contrato a un batallón de programadores y especialistas en People Soft, Crystal y SQR Report de Uruguay y una escuadrilla de programadores peruanos que conocían el People Soft, Nosotros teníamos que aprender en el camino el nuevo Software y teníamos a nuestro cargo y dirección los programadores extranjeros para plasmar nuestro know how y sacar adelante el proyecto.
Adquirimos dos computadores a la IBM AS/400, ya que nuestro director degradado y que luego fuera cancelado en noviembre de 1999, ya había adquirido uno y era para la gente de People Soft la primera vez que su software correría en esta plataforma (otro problema de Arquitectura de Sistemas, que mi gente lo resolvió en el camino), la orden era adecuarse a lo que se tiene y salir adelante, gastamos 4,5 millones de dólares (lo que cuesta un MBT).
La mayoría de analistas laboraba en Lima y Yo venía de La Oroya, por lo que conocía las supervisiones y mandos en las operaciones del Complejo Metalúrgico a las que había que "vender" y convencer de las bondades del nuevo producto, ademas de capacitar a los que ingresan los datos en cada área (generalmente obreros) a los que también conocía, Así que me mandaron como cabecera de playa. Y lo logramos.
Bueno, disculpa lo extenso, pero necesario de este discurso, ahora vayamos a nuestro entripado:
El ejecutivo debe estar convencido de la necesidad de contar con MBT's, los generales no solo deben hacer su Planeamiento e ingresar con código SNIP para que se ejecute, sino "vender" su producto. Y es que ahí no acaba su labor y concluye su responsabilidad, es por eso que les hecho la culpa, como Yo me hecho la culpa si algo falla, pues debo de haber pensado en esa posibilidad de error. Y tratar de obtener los Recursos, no dejar a que sea el Ministro de Economía el que lo haga, pues tu com General debes estar encima de todos y prever que nada falle. Espero que ahora comprendas por que en mi parecer y/o opinión tus generales tienen la culpa y como que la tienen, no me vengas que no esta dentro de sus funciones y/o que las leyes no se lo permiten.
La ves pasada te pregunte algo y me respondistes que te daban nauseas y mareos hablar sobre ese tema (toma tu gravol), Y te advertí que en lo sucesivo trataría de no preguntar. Con respecto a los fusiles, les deseo que les vaya bien, en este punto solo resaltarque me agradó la actitud de comando_pachacutec
comando_pachacutec escribió:Los requerimientos los da la institución.
Como siempre, todo se ve en la cancha... por ejemplo el SCAR es un buen fusil, hasta que te empiezas a quedar sordo.
Tendremos que probarlo y si sera producción nacional, hacerle los cambios respectivos.
Saludos,
JRIVERA
